СОКРАЩАЕМ ИЗДЕРЖКИ. 13 ПРИМЕРОВ ИЗ ПРАКТИКИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

СОКРАЩАЕМ ИЗДЕРЖКИ. 13 ПРИМЕРОВ ИЗ ПРАКТИКИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Сокращаем издержки

13 примеров из практики руководителей

Никто не становится богатым лишь в силу того, что много зарабатывает. Это парадоксальное высказывание одного миллионера означает всего лишь, что тратить следует меньше, чем зарабатываешь. Секрет успеха – в неуклонном увеличении разницы между доходами и расходами. Можно увеличивать первые или снижать вторые, в идеале – и то, и другое одновременно.

Для увеличения доходов очень важна изобретательность, в отсутствии которой наших предпринимателей не заподозришь. Они готовы реагировать на любые потребности своих клиентов и даже предвосхищать их; они рождают оригинальные идеи, выпускают все новые и новые товары, предлагают самые необычные услуги. 

Но когда дело касается сокращения издержек, одной изобретательностью не обойдешься. От руководителя здесь требуется еще и искусство управленца, и знание процессов и технологий, и очень часто – воля и решительность. Возможно, именно способность сократить расходные статьи является показателем зрелости руководителя.

Когда речь заходит об экономии, трудно не вспомнить самого знаменитого «скупердяя» Европы и, по совместительству, богатейшего жителя Старого Света – владельца IKEA Ингвара Кампрада. Как известно, он избегает носить костюмы, летает исключительно эконом-классом, а на земле предпочитает передвигаться в общественном транспорте, пользуясь своей пенсионной дисконтной картой. Сотрудников компании он также призывает быть экономными и, например, писчую бумагу использовать обязательно с обеих сторон. 

Подобный призыв экономить уместен в любой сфере деятельности. Он прекрасно иллюстрирует важный принцип сокращения расходов: главные возможности для экономии заключаются в более эффективном использовании ресурсов предприятия – материальных, интеллектуальных, человеческих. 
О своих методах борьбы с расходами рассказывают руководители предприятий малого и среднего бизнеса.

Ставка на людей и технику

Вопрос о необходимости системного снижения издержек был поднят в нашей компании несколько лет назад в рамках общей реструктуризации. В нашем бизнесе экономия на производстве линейно связана со снижением качества конечного продукта. Поэтому нам следовало сохранить тот же уровень расходов при повышении оборота, то есть повысить эффективность работы предприятия в целом. Для этого мы сделали ставку на людей и технику. Принцип «был бы человек хороший, а работа для него найдется» позволил нам избавиться от расходов на, как оказалось, лишние штатные единицы. Их функции были распределены между недогруженными сотрудниками. При этом мы произвели ряд кадровых перестановок, пересмотрели должностные инструкции и сферы ответственности сотрудников. 

Внедрение системы автоматизации производства и учета, несмотря на значительную стоимость, в течение года позволило значительно сократить затраты времени и средств, ранее составлявшие до 15% общих расходов на производство. При этом существенно снизились риски, связанные с человеческим фактором.

На третьем, завершающем, этапе была введена новая система оплаты труда. Она основана на проценте от прибыли компании для всего коллектива, независимо от исполняемых обязанностей. Тем самым мы повысили мотивацию тех сотрудников, чьи доходы до этого не зависели от того, насколько качественно они работают и насколько сплоченной является команда. И во-вторых, избавились от висящего дамокловым мечом «зарплатного фонда» и получили больше пространства для маневра в случае каких-либо форс-мажорных обстоятельств. Сергей ТРОФИМОВ, коммерческий директор Центра Переводов Научно-Технической Литературы и Бизнес-Документации

У хорошего портного обрезков не остается

Один из способов снижения издержек, который мы используем в своей работе, – это компоновка нескольких заказов на одном печатном листе для более плотного заполнения. Это эффективно, когда есть набор постоянных заказов, близких по своим требованиям к тиражу и сорту бумаги. Но иногда можно и подогнать параметры «попутного» заказа, несколько изменив технологию.
Недавно мы печатали одно издание, и на листе оставалось достаточно места, чтобы разместить тираж карманных календарей. Изначально календари должны были печататься на более толстой бумаге, но по согласованию с заказчиком, тиражи были совмещены. Затем мы просто ламинировали календари пленкой, придавшей им необходимую толщину и жесткость. Как говорится, у хорошего портного не остается обрезков! Константин РЯБЦЕВ, директор типографии «Офсет-НН», г. Н. Новгород.

Рабочий Интернет в личных целях

У нас безлимитный Интернет. Поэтому прямых финансовых потерь от чрезмерного его использования быть не может. Тем не менее я издал приказ, в котором разъяснялось, какой трафик сотрудники имеют право использовать в служебных целях, какой – в личных. Была установлена система Интернет-администрирования, и ежемесячно сисадмин предоставляет мне отчет: кто, где и какой объем скачал. Если сотрудник не укладывается в лимит, то из его зарплаты вычитаются деньги из расчета «лишние байты умножить на тариф чуть выше среднего по городу».
Таким образом каждый месяц из зарплат вычитается несколько тысяч рублей. Не могу сказать, что принятая мера принесла экономию, но я уверен, что удалось избежать значительных косвенных потерь. С течением времени размер вычетов все уменьшается, значит, сотрудники все меньше и меньше «валяют дурака» в служебное время. А это, я считаю, самое главное! Сергей ПРЕСНОВ, директор НОУ «Институт экономического развития», г. Н. Новгород.

Заставляем не ремонтировать, а следить

Наш способ стар, как мир, но очень даже действенный. У нас очень дорогое оборудование, за которое раньше отвечали слесари и инженер по технике безопасности. Рабочим в принципе было все равно, что там с их станком. А слесарь не в состоянии уследить за всеми тонкостями – где смазать лишний раз надо, где продуть, где тены проверить. Тогда мы решили сделать самих рабочих ответственными за текущее состояние оборудования. Обидно стало: станок рабочего кормит, а того не волнует состояние «кормильца». Сначала восприняли в штыки, а потом, когда поняли, что мы не ремонтировать их заставляем, а просто нормально следить – успокоились. Если человек проявляет заинтересованность, лишний раз просит проверить его станок – поощряем. И грамотами, и премиями, и подарками. Поводов всегда найдется много. Не могу сказать, что все глобально поменялось, но издержек стало меньше. Маргарита СТАРОСТИНА,фирма «Полимер», производство изделий из пластмассы, г. Сергиев Посад

Бардак автоматизировать невозможно

Наш рынок (производство упаковки) – высококонкурентный, повышать цены на продукцию невозможно. Поэтому увеличивать можно лишь за счет снижения издержек, но не в ущерб качеству, разумеется.
Мы давно задумывались о внедрении информационной системы управления ресурсами производства. Но имелись определенные опасения, что экономический эффект от внедрения будет сведен на «нет», так как система не допускает «серых» схем и все процессы должны быть формализованными и прозрачными. Не было и точных данных о расходах на приобретение системы и ее внедрение. 
Мы все-таки рискнули – и сразу же столкнулись с саботажем среди части работников. Кто-то сопротивлялся в силу инертности, кто-то потому, что «грел» руки в старых условиях. Все же система была успешно внедрена и наши мощности стали использоваться более эффективно. Производство планируется в зависимости от портфеля заказов, а склады теперь не завалены менее востребованной продукцией. Сырье стали использоваться более эффективно, и при тех же его объемах нам удалось увеличить выпуск продукции. В целом затраты окупились в течение года. Н. К., технический директор компании по производству полимерной упаковки, Нижегородская обл.

Фрилансеры – дешевле

Любой проект, реализованный нашей IT-компанией, состоит из нескольких операций, и выполняет их часто один человек. Когда объем работы и нагрузки на каждого увеличились, ситуация накалилась до предела – люди просто перестали справляться с заданиями. Мы проанализировали, сколько человек надо еще взять на работу. Влетало «в копеечку». Тогда решились на нестандартный шаг – забрали у сотрудников часть несложных, монотонных операций и отдали их «на сторону», людям, работающим на разовые заказы. Фрилансеры обошлись дешевле, чем новые штатные сотрудники. А освободившееся время основных работников пошло на прибыльные, серьезные задачи. Получили двойную прибыль – доходы выросли, а фонд зарплаты существенно сэкономили. Алексей ПОЛЯКОВ, IT-компания «Бренд–дизайн», г. Сергиев Посад

Без офиса, но с грамотным договором

Чтобы снизить издержки, мы в определенный момент перестали снимать офис. Эффект от экономии почувствовали тут же. Следующим шагом стало использование труда территориально удаленных работников. До этого у меня работало 7 дизайнеров. Теперь четверо, они – профессионалы высокого уровня, и при этом один из них совмещает у меня работу дизайнера и кодировщика, получая в полтора раза больше остальных. Затем мы заплатили юристам, которые составили грамотные трудовые договоры с учетом нашей специфики. В договорах особое место занимают вопросы ответственности – мы обезопасили себя от возможных издержек. Теперь мне не нужно содержать офис, платить вне зависимости от «сезона» постоянную зарплату. Плюс путем найма более квалифицированного персонала мы смогли увеличить стоимость услуг и позиционировать свою фирму на более дорогой сектор рынка. Фактически, экономя в средствах, мы стали зарабатывать значительно больше. Денис ЛАРИОНОВ, директор web-студии «Modesco», г. Волгоград.

Увольнения и аутсорсинг

В нашей IT-компании, развивавшейся довольно энергично, вдруг застопорились дела. Я проанализировал расходные статьи бюджета и выяснил, что более 85% расходов съедают реклама и расходные материалы (14%), аренда (18%), зарплата (свыше 53%). Пришлось задуматься над эффективностью работы персонала.
Вначале я поделил всех сотрудников на три категории: сбыт, программисты (те, кто выполняет договора, заключаемые с бытовиками) и обслуживающий персонал, куда можно отнести бухгалтерию. Бухгалтерия у нас довольно простая, договора заключаются не каждый день, но бухгалтеров работало аж трое. Я проанализировал предложения ряда фирм с хорошей репутацией, и оказалось, что заключить договор с одной из них было значительно выгоднее, чем содержать трех бухгалтеров. Затем я решил, что держать собственный автотранспорт нецелесообразно, и заключил договор на абонентское обслуживание с таксомоторной компанией. Эти и другие решения помогли снизить издержки и повысить рентабельность. Максим ЗОТОВ, директор IT- фирмы, г. Нижний Новгород.

Сокращение издержек: обратный эффект

У меня небольшая пилорама. В весенне-летний сезон спрос заметно растет, надо быстро наращивать объемы выпуска пиломатериалов. Этим летом мы решили, что сможем справиться сами, и со стороны людей брать не стали. Проанализировали затраты, прикинули, какие можно быстро и безболезненно сократить. Ввели жесткий контроль за расходованием нашего основного сырья – леса, контроль за расходом электроэнергии. На трудоемкие участки перевели мастеров помоложе, покрепче, а сотрудников постарше поставили на комплектацию и отгрузку. И получили... обратный эффект.
Атмосфера в коллективе стала нервозной. Хорошие специалисты, увидев, что начальство тасует людей как карты в колоде, стали подыскивать места в других компаниях. Перемены нарушили отлаженный режим работы, и у сдельщиков упала выработка. Издержки, может, и сократились, а вот рабочий настрой упал, и эффект получился не тот, что ожидался. Пришлось быстро исправлять положение: мы беседовали с каждым индивидуально, объясняли ситуацию, советовались насчет издержек. В итоге ситуация выправилась, объемы продукции начали расти, и все, в том числе и ветераны, стали получать премии. Никто не остался в обиде. Сергей ПРОНИН, владелец ЗАО «ФАРС», Псковская обл.

Транспорт, энергия и вода

Мы умеем делать хорошую гофрированную бумагу и тонкий картон из макулатуры. Наша продукция достаточно высоко ценится. Но постоянный рост тарифов на электроэнергию, на сырье заставляет нас искать пути экономии и снижения издержек. 
Прежде всего мы отказались от сопутствующих служб. Закрыли свой транспортный цех и заключили договор на перевозки с логистической фирмой. Это избавило нас от проблем с ремонтом машин, закупками запчастей и позволило сократить издержки примерно на треть. Еще часть средств сэкономили, выведя за штат кондиционерную службу. Теперь, если требуется, вызываем мастера, который приходит и ремонтирует оборудование.
Самая большая статья расходов у нас – это затраты на покупку макулатуры. Чтобы их сократить, заключаем договора на большие объемы закупок. Больше объемы – выше скидки, а постоянные поставщики знают нас как надежных партнеров и разрешают отсрочки платежей.
У нас энерго- и пароемкое производство. Для сокращения расходов устанавливаем новое энергосберегающее оборудование, внедряем технологии экономии пара и воды. Разумеется, все это делаем осторожно, с предварительными испытаниями, чтобы изменения не сказались на качестве продукции, за которым мы тщательно следим. Сергей ХАРИТОНОВ, директор Окуловской бумажной фабрики, Новгородская обл.

Три – в одном, или Cherchez la femme!

У нас небольшая фирма, перематываем туалетную бумагу, которую выпускает соседняя фабрика. Процесс отлажен годами, мы и не думали ни о каких издержках. Но вот у нас появился толковый бухгалтер. Окинув критическим взглядом хозяйство, она обнаружила немало резервов. И предложила известный метод «три – в одном». Теперь наши рабочие выполняют три функции: они и грузчики, и перемотчики, и сортировщики. Раньше все сидели на таких мизерных окладах, что никто не хотел и пальцем пошевелить за такие деньги. Сейчас рабочие на сдельной оплате и делают все вдвое быстрее, с азартом. После этих нововведений объем выпускаемой продукции увеличился, и зарплата тоже значительно выросла. Словом, «шерше ля фам», и обязательно бухгалтера.
Антон ФРОЛОВ, заместитель генерального директора ОАО «Нева», Владимирская обл.

Над материалом работали: Александр Головин, Инна Акентьева, Наталья Никитина, Жанна Шмелева, Светлана Яковлева

https://www.lobanov-logist.ru/library/352/63096/

https://ekspertov.ru/